Vermögenssicherung durch Gesellschafterstrategie

SHP-Audiocast: Vermögenssicherung durch Gesellschafterstrategie

Begrüßung

Herzlich Willkommen zum SHP-Audiocast.

Mein Name ist Christian Schiede. Jede Woche spreche ich über ein Schlüsselthema, um Familienunternehmen und Unternehmerfamilie gemeinsam besser zu machen.

Unser Ziel bei Schiede, Hülsbeck und Partner ist es, Sie dabei zu unterstützen, strategisch kluge Entscheidungen zu treffen, gemeinsam verantwortungsvoll zu handeln und Ihre Werte über Generationen zu sichern.

Die Schlüsselthemen, die wir uns in jeder Episode genauer anschauen, wechseln zwischen den folgenden vier Handlungsräumen:

Schlüsselthemen im ersten Raum zahlen darauf ein, den Familienzusammenhalt wirkungsvoll zu stärken.

Im zweiten Raum des Mehrgenerationenhauses, das Familienunternehmen für uns immer sind, geht es darum, die Eigentümervorteile der Familiengesellschafter wirkungsvoll zu sichern.

Die Governance smarter zu machen ist Schlüsselthema im dritten Raum.

Im vierten Raum geht es darum die unternehmerische Leistung strategisch zu fokussieren.

In der heutigen Episode befinden wir uns in Raum zwei des Mehrgenerationenhauses. Treten Sie ein und begleiten Sie uns, bei folgenden Thema:

Vermögenssicherung durch Gesellschafterstrategie

Zusammenfassung

Als Gesellschafter haben Sie das Recht und die Pflicht zu definieren, welche Werte Ihr Unternehmen schaffen soll. Kompetente Eigentümer stellen dazu drei Fragen, um gemeinsam die relevanten Entscheidungen zu treffen:

Wachstum: Ab wann wird Unternehmenswachstum ungesund und braucht daher Beschränkungen?

Liquidität: Wie viel Gewinn möchten Sie aus dem Unternehmen als Anlagekapital für die Familienmitglieder herausnehmen?

Risiko: Wie wichtig ist es für Sie als Eigentümerfamilie die Kontrolle über Risiken, die mit strategischen Entscheidungen einhergehen, zu behalten?

Die Eigentümerstrategie dient dazu Ihnen dabei helfen, die Spielregeln und Leitplanken für diese Werthebel festzulegen.

Praxis-Beispiel

„Was meinst du damit, dass wir dieses Jahr keine Gewinnausschüttung zahlen können?" Peter war ungläubig. Der Beiratsvorsitzende des Maschinenbauunternehmens, das er mit seinen Geschwistern Alfred und Anke vom Vater übernommen hatten, war gerade von der Besprechung mit dem Wirtschaftsprüfer über den anstehenden Jahresabschluss zurück gekommen.

Bei dieser Gelegenheit wurde normalerweise auf einen weiteren Meilenstein der Unternehmensgeschichte angestoßen: branchentypisches Wachstum, ohne Schulden und überdurchschnittliche Rendite, was den Geschwistern nicht nur ihren komfortablen Lebensstils ermöglichte, sondern auch Ihr Engagement für gemeinnützige Organisationen in der Region so sichtbar machte.

In diesem Jahr war das Umsatzwachstum jedoch deutlich höher ausgefallen als ursprünglich geplant, aber gleichzeitig waren die Gewinne überraschen deutlich zurückgegangen. Darüber hinaus erfuhr Peter, dass ein Auslandsstandort Fremdkapital aufgenommen hatte, um sich zusätzliche Auftragsanfragen des lokalen Hauptkunden zu sichern. Zum ersten Mal hatte Peter das Gefühl, dass ihnen die Kontrolle über ihr Familienunternehmen, das sie vom Gründer übernommen hatten, zu entgleiten drohte.

Beispiel-Einordnung

Wie konnten die Gesellschafter eines erfolgreichen Familienunternehmens davon überrascht werden, dass die gewohnte jährliche Gewinnausschüttung dieses Jahr ausfalllen würde? Peter und seine Geschwister hatten bei der Übernahme des Unternehmens vom Vater viele Dinge richtig gemacht, darunter die Etablierung eines Beirates und die Einführung eines externen Geschäftsführungsteams, was dem Unternehmen helfen sollte, die nächste Entwicklungsstufe erfolgreich zu meistern.

Aber als sie die operative Führung dem Fremdgeschäftsführungsteam übergaben, vergaßen sie auch etwas Entscheidendes. Sie gingen davon aus, dass die neue Führungsmannschaft Ihr Unternehmen gut führen würde, versäumten es jedoch, die erwarteten Ergebnisse als messbare Ziele klar zu formulieren, die ihnen als Eigentümer klar vor Augen standen. Das gab der Führungsmannschaft die Chance, eine Geschäftsstrategie zu verfolgen, wie sie in ihrer bisherigen Laufbahn bei Publikumsgesellschaften völlig selbstverständlich war.

Während der Erfolg börsennotierter Unternehmen sich nur an der Steigerung des Firmenwertes gemessen wird, gilt dies nicht unbedingt für Familienunternehmen. Und das ist eines der besten Dinge am Familienbesitz. Gesellschafter von Familienunternehmen müssen Erfolg nicht so definieren, wie es Publikumsgesellschaften im Streubesitz tun. Sie können Ihren eigenen Weg gehen und Prioritäten setzen, die Ihnen und Ihrer Familie am wichtigsten ist.

Roter Faden

Das Recht und die Pflicht, den Erfolg zu definieren, führt oft zu drei möglichen Entwicklungspfaden:

Unternehmenswachstum anstreben um so den finanziellen Wert des Unternehmens maximieren

Rendite steigern, um die freie Liquidität an die Gesellschafter über die Gewinnausschüttung zu verteilen, damit außerhalb von Unternehmensrisiken Vermögen aufgebaut werden kann oder

Die Gesellschafter wollen so viel Kontrolle wie möglich behalten, um die wesentlichen Unternehmerentscheidungen innerhalb der Eigentümerfamilie unabhängig zu treffen.

Als Gesellschafter eines gesunden Familienunternehmens haben sie immer die Freiheit, mit Ihrer Firma zu machen, was Sie wollen. Kein Außenstehender kann Sie dazu zwingen, Umsatzwachstum höher einzuschätzen oder Familienmitgliedern eine Anstellung im Unternehmen anzubieten. Sie können auch entscheiden Ihre Mitarbeiter wie Familienmitglieder zu behandeln. Ebenso können Sie aktiv auf Wachstumschancen verzichten, die Ihren Überzeugungen entsprechen.

Das Recht zu bestimmen, was Ihnen wichtig ist, ist eine unglaubliche Chance und gleichzeitig eine nicht zu unterschätzende Verpflichtung für Gesellschafter. Sicherzustellen, dass Ihr Familienunternehmen diejenigen Ergebnisse liefert, die Ihren Werten als Gesellschafter entsprechen, ist kein Selbstläufer, wie Peter und seine Geschwister herausgefunden haben.

Wir kennen keine Familiengesellschafter, deren einziges Ziel in der Maximierung des Firmenwertes liegt, wie es in den Publikumsgesellschaften als selbstverständlich eingefordert wird. Für die meisten Familienunternehmer, mit denen wir gearbeitet haben ist Erhöhung des Firmenwert nicht einmal eines ihrer Hauptziele.

Klar zu haben was man nicht will ist aber nicht genug - die Eigentümern brauchen ein klares und attraktives Zielbild davon, welches Familienunternehmen sie langfristig besitzen wollen. Wenn Sie keinen belastbaren Konsens finden, werden Sie richtigen Wachstumschancen verpassen, falsche Gelegenheiten mitnehmen, talentierte Mitarbeiter nicht halten können und die Entscheidungshoheit Stück für Stück verlieren, weil das Fremdmanagement die sich auftuenden Lücke stets mit seinen eigenen Prioritäten füllt. Lässt man dieser Dynamik länger freien Lauf, führt das unserer Erfahrung nach dazu dass sich Gesellschafter aus Frustration dazu entscheiden Ihr Familienunternehmen zu verkaufen.

Um den Verlust der Unternehmeridentität zu vermeiden, benötigten Sie als Unternehmerfamilien eine Gesellschafterstrategie, die klare Spielregeln definiert, das Spielfeld absteckt, erklärt, wie Erfolg und Gewinn aussieht und welches Verhalten nicht erlaubt ist. Das sind unserer Erfahrung nach die Voraussetzungen, die es von der Eigentümerfamilie dafür zu schaffen gilt:

Erfolg im Hinblick auf Wachstum, Liquidität und Kontrolle definieren

Einen überzeugenden Unternehmensauftrag mit attraktivem Zielbild zu formulieren

Auftrag und Zielbild in konkret messbare Ergebnisse umsetzen

Kultur-Leitplanken setzen, damit gelebtes Verhalten im Unternehmen nicht vom Kurs abkommt

Erzählen Sie eine authentische Geschichte über Ihren Auftrag, Ihre Ziele und die Leitplanken

Ihre Eigentümerstrategie ist die Essenz dessen, wofür Sie als Einzelpersonen, als Gesellschafterfamilie und als Familienunternehmen stehen.

Den ersten Schritt machen

Setzen Sie eine außerordentliche Gesellschafterversammlung an, die folgende drei Fragen auf der Agenda hat:

Braucht unser Familienunternehmen Wachstumsgrenzen, um gesund zu bleiben?

Setzen wir eine Untergrenze für Gewinnausschüttung im Regelbetrieb?

Wie wichtig ist uns die Kontrolle über strategische Risiken? (Diese dritte Frage fehlt im Original, ist aber aus dem Kontext ableitbar)

Steuern Sie bei der Einladung die Erwartungshaltung - sie wären die ersten denen es gelingt in einem Treffen alle drei Fragen fundiert und schlüssig zu beantworten. Fordern Sie klare Prioritäten ein und vermeiden sie Scheinkompromisse - Wachstum, Rendite und Risiko sind nicht gleichzeitig zu haben.

Bringen Sie Fachwissen mit - laden Sie ihrem Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater ein Ihnen die Wechselwirkung zwischen den Erfolgsparametern zu erklären, nehmen Sie ihren Rechtsanwalt mit dazu um zu verstehen, welche Rechte und Pflichten immer bei Ihnen als Gesellschafter bleiben, weil die vorliegende Rechtsform das so vorschreibt.

Halten Sie die Flughöhe - verlieren Sie sich nicht in Details sonst sehen Sie den Wald vor lauter Bäumen bald nicht mehr. Holen Sie sich einen Moderator, der Ihren Dialog auf Kurs hält.

Verabschiedung

Ich danke Ihnen, dass Sie uns heute begleitet haben.

Wenn Sie Impulse aus dieser Episode mitnehmen konnten, freue ich mich, wenn wir in der nächsten Folge erneut voneinander hören.

Bis dahin wünsche ich Ihnen – wie immer – viel Erfolg bei der Umsetzung: im Tagesgeschäft und über Generationen.