I'll be back: Wie Sie in einer Krise wieder die Führung des Familienunternehmens übernehmen

I'LL BE BACK: Wie Sie in einer Krise

wieder die Führung des

Familienunternehmens übernehmen

In einer existenziellen Unternehmenskrise stehen viele Familienunternehmen vor

einer schwierigen Frage: Sollte der Senior-Unternehmer zurückkehren, um das

Unternehmen zu stabilisieren, oder schadet dies der Autorität der

Nachfolgegeneration?

Der Fall von Mark und Peter zeigt, wie schnell so ein extrem problematisches

Machtvakuum entstehen kann, wenn die Rückkehr "des Alten" ad-hoc erfolgt.

Die richtige Balance zwischen Erfahrung und Innovation ist entscheidend – mit

klaren Re-Engagement-Regeln, glasklaren Zielen, professioneller

Leistungsbeurteilung und strukturierten Kommunikationsmechanismen. Nur so

kann die Senior-Generation in Krisen eine wertvolle Ressource statt eine

irreparable Beschädigung sein.

Die Herausforderung: Wenn Nachfolge auf Krise trifft

Der Führungswechsel in Familienunternehmen ist ein Balanceakt zwischen Tradition

und Innovation. Die erfolgreiche Übergabe von der Senior- an die

Nachfolgegeneration erfordert Vertrauen, Klarheit und eine klare Rollendefinition.

Doch was passiert, wenn eine Krise das Unternehmen erschüttert? Ist der Rückgriff auf die erfahrene Gründerpersönlichkeit ein Rettungsanker oder eine Gefahr für die

neue Führungskultur?

Der Fall Mark und Peter: Ein Lehrstück über Führungsdynamik

Mark, Gründer eines Immobilienunternehmens, zog sich nach Jahrzehnten an der

Spitze zurück, um seinem Sohn Peter die Geschäftsführung zu überlassen. Der

Übergang war nicht reibungslos, aber letztlich erfolgreich. Peter gewann das

Vertrauen der Belegschaft, der Investoren und der Marktpartner. Mark hielt sich –

wie vereinbart – aus dem Tagesgeschäft heraus und diente als diskreter Ratgeber im

Hintergrund.

Dann kam die Covid-19-Krise. Mietausfälle, Liquiditätsengpässe und Partner, die

ihre Zusagen nicht mehr erfüllen konnten, bedrohten das Unternehmen. Mark sah

sein Lebenswerk gefährdet und übernahm unangekündigt wieder die operative

Führung. Doch Peter war überzeugt, dass er die Situation meistern konnte – und

leistete Widerstand. Es entstand ein brandgefährliches Machtvakuum: Peter umging

seinen Vater, Mark agierte informell und untergrub so ungewollt Peters Autorität. Die

Unsicherheit lähmte die gesamte Organisation und verschärfte die Krise noch weiter.

Die entscheidende Frage: Wann sollte der Senior zurückkehren –

und in welcher Form?

Die Rückkehr einer früheren Führungskraft kann eine Ressource sein – oder eine

Bedrohung. Familienunternehmen müssen frühzeitig klären, welche

Rahmenbedingungen für ein Re-Engagement gelten sollten. Drei Faktoren sind entscheidend:

1. Objektive Leistungsbeurteilung des Nachfolgers Externe Expertise kann

helfen, eine unvoreingenommene Einschätzung der Führungskompetenz des

Nachfolgers zu gewinnen. Hätten Mark und Peter eine solche Überprüfung

durch den Beirat oder unabhängige Experten durchgeführt, wäre klar

geworden, dass Peter durchaus in der Lage war, die Krise zu bewältigen –

aber mit punktueller Unterstützung in spezifischen Bereichen.

2. Strukturierte Kommunikationsmechanismen zwischen Alt- und

Neu-Führung Häufig werden während der Nachfolge persönliche Gespräche

reduziert. Doch genau in der Krise ist ein strukturierter, regelmäßiger

Austausch essenziell. Mark und Peter hätten von einer klar definierten

Gesprächsroutine profitiert, die es dem Senior erlaubt, Einfluss zu nehmen,

ohne das Tagesgeschäft zu dominieren.

3. Respektierung der Entscheidungswege In Krisen muss

Entscheidungsfindung klar geregelt sein. Ein Senior, der zurückkehrt, sollte

dies in einer definierten Rolle tun – sei es als Beirat, Coach oder

Interimslenker mit klar begrenztem Mandat. Unstrukturierte

Rückkehrversuche, wie sie bei Mark und Peter zu beobachten waren, führen

zu innerer Erosion und Vertrauensverlust.

Erfolgreiche Modelle: Was Familienunternehmen besser machen

können

Ein anderes Familienunternehmen, das nach dem Rückzug des Gründers florierte,

erlitt einen Rückschlag, als dieser in einer schwierigen Phase erneut das Ruder

übernahm. Die Folge: Spaltung in zwei Lager, lähmende Entscheidungsblockaden

und schließlich der Niedergang des Unternehmens.

Andere Familienunternehmen haben es besser gelöst:

● Definition klarer Re-Engagement-Szenarien: Wann genau ist eine

Rückkehr gerechtfertigt? Welche Mechanismen greifen dann?

● Externe Moderation von Machtfragen: Ein Beirat oder unabhängige

Experten können die Balance zwischen Erfahrung und Innovation wahren.

● Bewusste Positionierung der Senior-Generation: Statt einer Rückkehr als

operative Kraft kann die Rolle als strategischer Impulsgeber eine effektivere

Lösung sein.

Die Dosis macht das Gift und Überraschungen sind tabu

Krisen sind der ultimative Test für Führungsmodelle in Familienunternehmen. Ein

überstürzter Rückgriff auf frühere Führungspersönlichkeiten kann mehr Schaden

als Nutzen anrichten. Doch wenn klare Spielregeln herrschen und die

Senior-Generation bewusst eingebunden wird, kann Erfahrung in schwierigen

Zeiten eine wertvolle Ressource sein.

Der Schlüssel liegt in einer strategischen Weichenstellung – lange bevor die Krise

eintritt.